Your-Career


Писатель Жанна Пояркова, успешно проработавшая на самых разных позициях в нескольких крупных IT-компаниях — российских и зарубежных — описывает три типичные системы оценки труда. И попутно затрагивает пару важных вопросов. Что нужно сделать, чтобы добиться повышения в корпоративной структуре? В чём преимущество ситуации, в которой у тебя есть два, а то и три начальника? Что такое visibility, и отчего, в самом деле, большая часть систем оценки производительности никуда не годится.

Часто сталкиваюсь, но было недосуг высказаться. Сегодня же наступил тот самый день.

Когда меняешь работу и спрашиваешь работодателя, как в компании обстоят дела с развитием и повышением в должности, во многих IT-компаниях любят вместо ответа рассказывать о новейших и помогающих человеку развиваться cистемах оценки труда. Можно подумать, нет ничего прозрачнее, удобнее и лучезарнее, чем эти системы, что никто не окажется незамеченным, никому не заплатят зря, никто не останется без награды. Кого-то из молодых работников это может увлечь, но на самом деле существует единственная адекватная система оценки труда - это оценка труда непосредственным начальником в том случае, если он в курсе того, чем ты занимаешься, и обладает достаточной компетенцией, чтобы эту работу оценить. Дополнительными, но не стопроцентными доказательствами хорошей/плохой работы могут служить отзывы людей/компаний, которых непосредственно затрагивают результаты труда (со скидкой на специфику). Единственным минусом такой системы становится то, что наличие придурковатого начальника или босса, с которым возникают разногласия личного плана, лишает человека возможности роста. Этот же минус является и плюсом - сотруднику легче сразу это понять и сменить работу, потому что сменить работу гораздо проще, чем ждать, пока начальник умрет. К сожалению, наслаждаться таким простым и внятным подходом могут только работники либо маленьких компаний, либо компаний, связанных с производством, где у сотрудников и их начальников есть общая для них специализация.

Наличие любой "системы оценки труда" означает, что непосредственный начальник не может оценить твой труд. Т.е. это изначально неудобство, поиск возможности косвенных показателей, позволяющих производить отсев бесполезных людей. В крупных компаниях начальник, принимающий решения, зачастую совершенно не разбирается (и по спектру задач не должен) в технической стороне дела или же количество сотрудников таково, что быть в курсе дел каждого невозможно. Если компания мирового масштаба, количество посредников, принимающих решение о том, хорошо ли ты работаешь, экспоненциально возрастает при уменьшении понимания того, чем именно ты занят. Система оценки результатов труда сама по себе сигнализирует о том, что адекватно оценить твой труд крайне трудно. Более того - использование системы мало того, что малоэффективно, оно еще и требует большого количества времени как для заполнения набора показателей (задач, целей, атрибутов, перков, етс) со стороны оцениваемого, так и еще более значительного времени на их анализ со стороны руководства. Поверьте мне, нелюбовь к таким системам прослеживается с обеих сторон.

Если в вашей компании присутствуют автоматизированные системы карьерного роста, оценки результатов труда и проводятся периодические встречи с их обсуждением, это однозначный сигнал, что ваше положение будет определяться исключительно с помощью visibility. Visibility - это умение быть замеченным, умение постоянно маячить где-то, быть на слуху, участвовать добровольцем в проектах или же позиционировать себя как эксперта (проводить обучения, отвечать на вопросы, демонстрировать интерес, общаться с начальником, интересоваться административными делами компании, демонстрировать свою заинтересованность в руководящих должностях). Иными словами, многие считают, что карьерный рост в компаниях обеспечивается с помощью ударного труда. Это ошибочное мнение. Карьерный рост обеспечивается комбинацией некоего количества труда и большого количества visibility. Чтобы понять, что такое visibility, возьмем пример Ежика и его "Спутника и погрома". Ежик просто вышел и заявил, что он - мастер новой аналитики, просветитель и создатель интеллектуального национализма новой волны. Все посмеялись над ним, но он продолжал заявлять это - и сначала сдались слабые, а затем он уже "интеллектуал 2013" на Кольте и так далее. Это работает, причем будет работать даже если вы не слишком хороший специалист. Ежик пока не может конвертировать visibility в деньги, но он старается. В жизни для карьерного роста в компании нужна комбинация профессионализма и visibility, но второе важнее. Именно этим порочны крупные компании.

На протяжение 10-летнего опыта работы я сталкивалась с тремя типами систем оценки труда.

1) Феодальная.
Хороший пример - корейский автозавод. Никаких таблиц, никаких оценок, никаких встреч. В конце года босс твоего отдела выдвигает тебя на повышение зарплаты, если ты хорошо работал, а корейский босс, никак не связанный с тобой непосредственно, подтверждает или отклоняет эту оценку с позиции феодала. Для того, чтобы эта система работала, нужны хорошие отношения с боссом и мнение его о тебе как о профессионале. Минусом системы является хаотический фактор в лице феодала. Человек, который не имеет никакого представления о твоей работе, подтверждает или отклоняет заявку. Тебе может повезти, потому что ты понравился феодалу, - и вот ты стремительно растешь.Ты можешь не понравиться феодалу - и тогда ты стремительно падаешь. В этой системе важно нравиться непосредственному боссу результатами труда и поведением - феодалу.
Если уж речь зашла о корейцах, то карьерный рост в плане выдачи разных званий и лычек при активности работника у них происходит быстро. Административный же рост определяется выслугой лет, полом и количеством дипломатии. Однозначно повлиять на это трудно.
Почему такая система говно: феодал - это хаос.

2) Гибридная.
Хороший пример - крупная софтверная русская компания N. Здесь из-за размера компании и наличия множества специализаций, охватить которые начальник не может, вводится табель соответствия сотрудника занимаемому месту с набором рангов. Сотрудник самостоятельно оценивает результаты работы и ставит оценки, затем оценки ставит босс исходя из своего представления о том, как сотрудник выполняет обязанности. Для оценки могут также привлекаться другие сотрудники, высказывающие свое мнение. Процесс происходит так - начальник и сотрудник садятся и обсуждают результаты.

Почему такая система говно: она абсолютно неэффективна по всем параметрам и может существовать только как карго-культ - для успокоения масс. Максимально она неэффективна для необщительных сотрудников, для которых доказывать свое превосходство - как нож в сердце. Для общительных и уверенных в себе людей, умеющих общаться, это неплохой путь к цели.

Самое смешное здесь - это сравнение оценки сотрудника, где он сам анализирует результаты года, и оценки, выставляемой боссом. Понятно, что окончательной является оценка босса, хотя она может быть оспорена (что не гарантирует ее изменения). Но при этом босс все равно ориентируется на visibility - на ощущение, впечатление от работы, на то, как часто работник рассказывал о своих проектах, был ли сотрудник на рабочем месте, когда он зашел в кабинет, на отзывы проджект-менеджеров или даже внешний вид. Т.е. это феодальная система (т.к. начальник уже не способен оценить труд работника непосредственно, но делает это), однако сотрудник вынужден совершать массу лишних движений, заполнять массу каких-то бумажек и отчитываться.


3) Классическая система оценки труда персонала в крупных IT-компаниях.
Она может иметь любое громкое название в спектре от "Оценка производительности сотрудника" до "Система настройки карьерного пути", масса трехбуквенных аббревиатур на всех языках мира. Сущность остается одной - существует профиль задач, целей на год (полгода), которые заполняются начальником и сотрудником, а в конце отчетного периода производится оценка того, насколько хорошо или плохо сотрудник выполнил свои задачи. Чем более мощная система, тем более разветвленное дерево анкет приходится заполнять сотруднику. В международной компании X под систему оценки производительности сотрудников выделены отдельные it-мощности, т.к. количество сотрудников по всему миру крайне впечатляет.

В больших международных компаниях система сотрудник-босс перестает работать в любом формате. Как правило, у сотрудника несколько начальников - начальник группы, начальник подразделения, региональный начальник, руководители различных проектов, в которые временно включается работник. В самом сложном случае ни один из этих начальников напрямую не знаком со спецификой работы сотрудника, поэтому процесс оценки напоминает собеседование. Собеседование на работу, в принципе, позволяет определить уровень социальной адекватности сотрудника, однако не гарантирует профпригодности. Теперь представьте, сколько подчиненных у регионального начальника или у начальника подразделения. Для усложнения задачи возьмем специфику работы it-консультантов разных областей - это люди, большая часть времени которых проходит в командировках у заказчика, тогда как начальники занимаются в лучшем случае назначением специалиста.

Если вы думаете, что начальники читают заполненные сотрудниками профили, то это демонстрация наивности. Большая часть работы руководителя направления международной компании связана с дипломатией. Непосредственный руководитель ставит задачи, исходя из представления о характере и способностях подчиненного, однако в детали он не вникает. Для того, чтобы он это сделал, назначаются годовые (полугодовые) встречи, где введенное в систему сотрудником им самим и озвучивается, задаются вопросы, учитывается обратная связь от заказчиков и менеджеров проектов, босс выражает радость или сомнение, дополнительные руководители кивают... В общем, процесс оценки труда сотрудника, который крайне важен для тех, кто ценит свой труд, превращается в цирк или коллекционирование отзывов. Я не раз наблюдала ситуации, когда после встречи с начальником взрослые мужчины с большим опытом работы выходили из комнаты, будто их окатили из ушата. Каждая такая самопрезентация и последующая "оценка", если воспринимается как реальный критерий выдачи премии или повышения, не может не вызывать ничего кроме фрустрации.

В таких условиях единственное, что позволяет выделиться, - это снова visibility, видимость. Многие полагают, что эффективная работа сразу же выведет их в эшелон победителей, сделает заметными, откроет пути вверх. Ничего подобного. Помимо эффективной работы в крупных компаниях для карьерного роста необходимо умение эту работу презентовать, становиться яркой фигурой, заставлять запомнить твое имя, создать ассоциацию между предметной областью и собой, наладить связи с людьми, которые могут продвигать тебя как эксперта. В компании Х одним из таких необходимых элементов было обучение других сотрудников, проведение кратких врезок-ликбезов, предложения по оптимизации проектов и имеющихся рабочих процессов (независимо от того, были ли они приняты на вооружение), участие в предпродажных презентациях для заказчиков (чего чисто технические специалисты, конечно, стараются избежать), демонстрация заинтересованности в руководящих должностях (нет ничего странного в том, чтобы подтвердить или опровергнуть ходящий по компании слух об открытии новой позиции) и прочая демонстрация собственной активности. Крутые технические спецы могут сказать мне: "Какого черта я должен все это делать? Я программирую как Бог, а оптимизирую запросы, словно, блеать, лучшие знатоки своего дела во всем мире. Я и так стану боссом, если захочу". Да, если при этом обладаешь навыками дипломатии. Более того - если компания не предусматривает командную работу, а допускает прямую конкуренцию между участниками одного направления, нужно не только окучивать заказчика, но и сохранять авторитет среди товарищей. Никто не говорил, что будет просто. Я не говорю, что это здорово. Это просто факт. И мало кто об этом прямо рассказывает. Подумайте сами - просто хорошо работающих сотрудников полный отдел. Если никто особенно не выделяется, заметить его сложно.

Все это иногда порождает крайне забавные ситуации. Например, в маленькой компании немыслимо встретить человека, который профнепригоден. Люди работают по-разному, но трудно представить, что позицию займет кто-то, не обладающий базовыми навыками. Но в международной компании мирового уровня, переполненной крутыми специалистами, я впервые встретила человека, который не соответствовал занимаемой позиции. Сработал фактор удачи на собеседовании, он попал в команду - и дальше в дело вступил фактор visibility. Он поддерживал некий средний уровень за счет слов, находясь на несоответствующем уровне фактически. Поразительно. Также крупные компании подразумевают наличие большого числа посредников не только в плане целого спектра руководителей, но и в плане растягивания цепочки между исполнителем и заказчиком. Скажем, отдельная "ответственная работа" может заключаться в звонках заказчику и исполнителю (это называется push) с целью ускорения решения проблемы. Откровением для кого-то может стать, что в крупных компаниях этим занимаются целые отряды. Между исполнителем и заказчиком может существовать цепочка до пяти-шести человек, которые в том числе напрягают и друг друга, хотя решение вопроса зависит только от исполнителя. Предположим, есть человек в компании Х, который умеет решать проблемы с производительностью кода. Стоит ему взяться за рассмотрение проблемы, ему позвонит дежурный из проектной команды и спросит, как дела. Когда он закончит беседу, будет звонок от менеджера проекта. После - от де-эскалятора, занимающегося контролем ситуации с заказчиком в целом. Потом - от менеджера по качеству. После - от еще кого-то с длинным наименованием должности. Когда он закончит объяснять, чем занят, наступит вечер. Как оценивать работу оптимизатора кода в этом случае? Какие отзывы могут дать о нем коллеги? Будет ли высоко оценена работа pusher'а? Вполне вероятно, и все это, конечно, серьезно уменьшает эффективность труда в целом.

Многие идейные молодые люди, поступая на работу в гигантские корпорации, не имеют об этом никакого представления и спустя несколько лет оказываются в ситуации, когда стабильность есть, а удовлетворения нет. Однако политика является в таких структурах единственной возможностью упрочения положения просто потому, что из-за масштаба не существует другой возможности быть замеченным. "Не может же все быть так цинично!" - возмущаются люди в ответ на указание больше общаться с боссом. Может. Это проблема роста, которую пытаются решить "системой оценки труда", - и которая ни одной из таких систем не решается. Кроме того в России считается, что боссов нужно максимально избегать, чтобы чего лишнего не накидали. Это мило, но никак не поможет.

Ориентация на visibility, а не на результат порождает чудовищ в виде людей, которые не просто отдают имитации деятельности главную роль, но и окончательно перестают выполнять работу, если можно просто сделать вид, что делаешь ее. Это бич корпораций, их неотъемлемая часть. Как пример я могу привести историю, рассказанную моим другом, по случаю одним из it-менеджеров на Олимпиаде в Сочи. Диалог с одним из строителей:
Вася: "Иван, ты договорился о прокладке кабеля?"
Иван: "Нет, но я написал официальную бумагу подрядчику"
Вася: "Но ведь бумага не проложит кабель. Значит ты неэффективно решил задачу"
Иван: "Мне неважно, будет ли результат, будет ли решена задача, главное, что ко мне не будет претензий, я снял с себя ответственность"


Такие же ситуации возникают, когда люди вместо того, решить проблему, пишут ворохи электронных писем, совершают звонки, назначают встречи и проводят конференции, тогда как для решения проблемы достаточно подняться на этаж вверх и просто сделать определенное дело с помощью рук. Девочки и мальчики, похожие на девочек, будто не понимают, что электронные письма не прокладывают кабели, но зато создается видимость бурного труда. "Я написал повсюду письма, но они мне не ответили... Бездельники!".





Почему такая система ****: эта система мало того, что потребляет много ресурсов, времени на ее заполнение, чтение этой чуши руководителем и заставляет разных старых коней ходить "к директору" с бумажками в руках, доказывая, что они молодцы, так еще и создает целый слой людей, имитирующих труд, а не работающих. Это такой же карго-культ, как заполняемый самостоятельно эксель-файл, одобряемый боссом из Тимбукту. Это фэйл.

Зачем я все это написала?
Как и многое, это может показаться очевидным, однако если вы настроены на карьерное развитие в крупных конторах, не теряйте зря времени. Начинайте работать над visibility уже сейчас. Если же такая система вызывает у вас ужас, смиритесь с ролью "крепкого профессионала", надейтесь на удачное стечение обстоятельств или выбирайте компании, где оценка труда выдается непосредственным руководителем, разбирающимся в специфике вашего труда. Это жизнь, детка.


Обсудить оригинальный пост